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LinkedIn中国再创业

2014-08-28 18:05

  在加入LinkedIn之前,沈博阳与LinkedIn CEO杰夫·维纳(Jeff Weiner)有个会面。那时,LinkedIn正在考虑它在中国区的负责人人选问题,而沈博阳则是候选人之一。见到杰夫·维纳时,沈博阳问的第一个问题是:“LinkedIn为什么要进入中国?”
 
  表面上看,问题很简单,也很容易回答。作为全球最大的商务社交网站,LinkedIn拥有3亿用户,遍布200多个国家和地区,但尚未进入中国,那么中国显然是其全球版图上下一步要拓展的市场。然而杰夫·维纳的答案没有停留在这个层面。“我们公司的使命是连接全球的职场人士,如果我们不能进入中国的话,我回去必须把使命改掉。也就是说进入中国是关于公司使命,而不是一个实验。”
 
  中国拥有超过6亿的网民,这意味着一个广大的市场,它孵化出了众多知名的互联网公司,其中不乏腾讯这样市值超过千亿美元的巨头。然而对于硅谷的科技公司来说,中国市场这片丰饶之地并不容易进入,它具有诸多壁垒,让很多外来者在此折戟沉沙。
 
  先行者已经积累了足够多的失败案例,而诸多失败则共同构成了一种“本土化魔咒”。以致于在大量中国同行眼中,只要是外来企业,它的发展前景都会蒙上一层阴影。
 
  以“整合全球信息,使人人皆可访问并从中受益”为使命的Google在进入中国市场后于2010年选择退出中国大陆。而“让世界更加开放,更加紧密相连”的Facebook,这个突破10亿用户的全球最大的社交网站直到现在也无法在中国登陆,它只能依靠香港办公室来向大陆从事外贸生意的客户提供广告服务。雅虎在中国将它的门户业务剥离给了阿里巴巴,现在只保留研发中心,为全球服务提供研发支持。而eBay在中国市场则少有人使用,在很多年前它就被强劲的对手阿里巴巴击败。
 
  魔咒的形成有多种原因,它们交织在一起,比如不同的文化传统以及差异巨大的政治和市场环境。这让打算入华的企业都异常谨慎。
 
  LinkedIn创始人及执行董事长里德·霍夫曼(Reid Hoffman)2004年第一次来到中国。到今年为止,里德·霍夫曼已经来中国八九次了。今年5月,里德·霍夫曼在接受中国媒体的采访时也坦言,之前他一直在观察之前那些公司进入中国的方式。“之前没有人成功,这是一个非常冷酷的事实,这也是我个人为什么愿意来不停地学习,看看中国到底有没有市场,美国和其他地方有什么不一样,为什么其他公司在中国发展不好。”
 
  里德·霍夫曼曾广泛接触中国最重要的几家互联网公司,了解中国市场。据国内商务社交网站优士网联合创始人张月对《财经天下》周刊称,在2010年左右,里德·霍夫曼就与优士网接触交流过,评估进入中国的可能性。而国内的问答社区网站知乎的员工称,在去年,LinkedIn也一度与其探讨过合作的可能。从产品层面上讲,LinkedIn引入问答内容或将更有利于用户展示自己的专业水平。然而双方最终并未达成合作。
 
  2011年,LinkedIn在美国上市成功。2012年4月,LinkedIn进一步在北京建立代表处,研究中国互联网市场,为入华做准备。
 
  在等待和准备的过程中,LinkedIn也积累了一些条件。依靠人际关系连接的社交网站具有网络效应,如果越多的用户使用该网站,那么这个网站就会越有价值,从而吸引更多的用户来使用,产生马太效应。LinkedIn在全球有3亿用户,而在正式进入中国之前,LinkedIn已经有400万左右的用户在使用英文版。在海外具备了一定的用户基础让LinkedIn也积累了势能,只要打开中国市场的大门,现有的资源就能助其快速发展。
 
  这一次,LinkedIn做好了准备。2014年2月,LinkedIn正式宣布入华,由沈博阳出任LinkedIn全球副总裁兼中国区总裁。LinkedIn为它在中国的品牌取了一个中文名字“领英”。
 
  找到中国地区合适的负责人选也是LinkedIn入华的前提条件之一。技术出身的沈博阳之前曾在Google和雅虎等外企工作过,2010年加入千橡集团负责管理初创的团购网站糯米网,最终糯米网被百度收购。既有外企工作经历,管理过创业公司,又对本土互联网行业环境了解深入,这让LinkedIn最终选择了他。
 
  LinkedIn最终得以进入中国,在于它的落地方式异于其他入华的互联网公司。“进入中国跟市场的时机有关,更重要的和创业公司的模式有关系。”里德·霍夫曼如此解释。沈博阳对《财经天下》周刊介绍,“我们研究了很多公司的模式,最大的问题是它们只是设立在中国的一个分支,而不是独立的创业公司在奔跑,它们的员工的勤奋度和对公司的归属感不够好。”
 
  LinkedIn希望在一开始,就对领英在中国的发展做好初始设计,让其具备创业公司的形式。领英是一家合资公司,除了母公司LinkedIn之外,中国的两家风险投资机构红杉资本和宽带资本入股领英。整个董事会由LinkedIn创始人里德·霍夫曼、CEO杰夫·维纳、红杉资本中国创始人沈南鹏、宽带资本创始人田溯宁以及沈博阳5人组成。“为了更好地激励员工,中国的早期员工将得到领英中国公司的期权,我们已经商定未来将用某种方式变现。这是之前国外互联网公司入华从未有过的。”沈博阳称。
 
  两家投资方也是经过精心选择。红杉资本在美国就是LinkedIn早期的投资者,它在中国已有9年历史,在创始人沈南鹏的带领下,红杉也成为中国最负盛名的风险投资机构之一,京东、唯品会、大众点评等成功案例均是红杉的投资战绩。而宽带资本创始人田溯宁曾经担任中国网通CEO,更早的时候则担任亚信总裁,而亚信是中国在美国纳斯达克最早上市的高科技公司。了解中美两地市场的田溯宁也具备深厚的政府关系。如今,宽带资本已投资了大量云计算与大数据相关的科技企业,并将一些海外公司带入中国,比如亚马逊云服务和印象笔记等等。
 
  在资金之外,红杉资本和宽带资本能够提供的附加价值是LinkedIn所看中的,它们的引入对领英在中国的发展能提供更多的帮助。“成立合资公司的目的是这两家VC能够带来很多运营的经验、政府关系等。”董事会的5个人每个季度会专门讨论领英的情况。沈博阳强调,“在任何一个跨国的互联网公司里面都很少会有这个现象。”
 
  “怎样去理解中国的招聘、人力市场,这些跟国际和美国有什么不一样,在中国创业公司怎么运作?另外在中国有一个很有意思的现象——怎么样和本土互联网巨头打交道,合作也好、竞争也好,需要听取他们的建议。”沈博阳说,两个投资方的董事会成员能给领英在中国的发展提供建议,除此之外,也能更多地沟通中美两国市场的差异,帮助LinkedIn总部的管理者更好地了解中国市场。
 
  除了公司按照创业公司的股权结构设计外,领英在整个LinkedIn体系内也获得了不同于其他国外互联网公司分支机构的授权和灵活度。中国区的重要程度从沈博阳的汇报关系上可见一斑。作为中国区的代表,沈博阳直接向CEO汇报,而非依照惯例向大中华区或者亚太区的管理者汇报,并且他被授予了全球副总裁的职位。领英在中国具备完善的职能部门,“其中产品、技术、法务、财务四个部门是实线向美国汇报,虚线向我汇报,其他所有部门是实线向我汇报,虚线向美国汇报。”沈博阳介绍。
 
  做了相应的初始设计,接下来,领英需要根据中国市场的需求来塑造自己,而并非翻译和照搬全球产品。“我们不是考虑怎么样复制美国的产品线,而是建立本地的生态环境。”刚刚进入中国的LinkedIn尚未准备好推出完全基于本土的新产品,沈博阳希望首先在网站性能方面进行提升,比如提高访问速度等。领英也与腾讯等国内互联网公司合作,从功能层面开始进行本土化的创新,LinkedIn账号已经与微信、新浪微博账号互通,用户可以在LinkedIn中绑定微博和微信,也可以在微信中绑定和呈现LinkedIn账号,LinkedIn还专门为微信开发了“领英名片”。
 
  在产品之外,领英也尝试用线下活动的形式与中国用户直接接触。今年5月23日,领英以“领英影响力”为活动品牌举办了它在中国的第一期线下活动。“线下活动是非常好的一个载体,我们把各行各业的领导者、专家请到线下和用户面对面进行非常好的交流。”沈博阳说。第一期活动上,里德·霍夫曼和沈南鹏成为领英影响力活动嘉宾。在会上,沈博阳宣布了领英的中国用户数超过500万。
 
  邀请著名商业领袖举办线下活动也符合LinkedIn的定位。在沈博阳看来,LinkedIn给用户提供了三种核心价值,“一是职业身份,二是知识洞察,还有一个是商业机会。”用户在LinkedIn上建立职业档案,获得职业发展机会,而他们也能彼此联系建立关系,寻找合作机会。此外,LinkedIn也有丰富的内容,除了来自媒体的新闻内容,还有400多位各界影响力人物(Influencer)在LinkedIn英文版上开设专栏,分享心得体会、经验洞察,指导职场人士。
 
  不同于通用类型的社交网站,商务社交可以说是一个慢生意。LinkedIn创立于2003年,至今已有11年,它花费了一年半时间才获得50万用户。绝大多数用户使用LinkedIn的频率都难以与Facebook和Twitter这样的网站相比,有人称,它是一个无趣但有用的网站。
 
  与美国的商务环境相比,中国的文化土壤不尽相同。在中国,大家生活和工作分开的意识并不像美国那样,而且对待商务,中国传统有酒桌文化,传统行业的线上商务社交需求并不像美国那样成熟。这更让商务社交在中国发展成为一门慢生意。猎聘网CEO戴科斌对《财经天下》周刊称,“未来随着80后、90后成为职场高端人群,成为社会主流,职业社交的需求是广泛存在的。LinkedIn的本质——通过人与人之间的互动让职场人更成功是行得通的,但未来的展现形式不一定是LinkedIn目前这样。不过LinkedIn是目前这种本质比较好的实践者。”
 
  “这个模式在美国发展也不快,但是在中国大家都恨不得三四年不上市就觉得失败了。一个投资人如果看到一个网站发展了一年才100万用户,会觉得太慢了,没有耐心,然后就导致其挖空心思做一些新的功能,或者直接放弃。”沈博阳分析道,“但是LinkedIn就需要耐心,我们要专注职场,不做那些花哨的东西,耐心会被证明是能收到回报的。”
 
  与其他互联网细分领域不同的是,在商务社交领域,少有成功的中国本土模仿者。这并不像搜索、社会化媒体以及社交网站等领域呈现出的本土公司占据绝对优势的局面。对于LinkedIn和领英来说,这意味着中国市场并无强劲对手。
 
  “在进入中国之前,推出简体中文版之前,我们在中国已经有了400多万的用户,这些用户从受教育程度、工作单位及职位等方面来说都是最高质量的,如果想再重新做一个真的很难。”沈博阳认为,就像一个金字塔,先拥有高端用户,再向下渗透到更多用户相对容易,而相反,从下往上则非常困难。拥有高质量用户群体的LinkedIn相比国内该领域的创业公司自然更有优势,它背后还有全球的平台优势。
 
  不过优士网联合创始人张月并不完全认同。在2010年优士网起步的时候,LinkedIn大概有100万左右中国用户,其中也包括在中国使用LinkedIn的外籍人士。他认为占有一些高质量用户并不是LinkedIn压制那些做同一类型业务的中国创业公司的决定因素。“毕竟英文的界面还是会挡住一些本土的精英,那时候,优士网还是有机会的。”张月说。同样是从高端用户切入,优士网发展中的失误是用户质量跟发展速度平衡上并没有把握好。用户对另一些用户可能会造成骚扰,但那个时候系统还并不能智能地分隔开不同的群体,解决不同人群的冲突问题。回过头来看,张月觉得挺可惜。
 
  著名的互联网评论者洪波也曾分析称,“在中国要将LinkedIn模式做起来,必须遏制贪大求全的冲动,从成熟行业慢慢做起,比如互联网、IT、跨国公司等等,踏踏实实地为用户的职业发展服务,而不是为营销目的服务。过分地鼓励用户人脉扩展,将对高端用户形成骚扰,导致职业社交的基础被破坏。”
 
  慢生意意味着耐心成为最宝贵的资源。
 
  长远来看,相比起注册用户数等指标,沈博阳更希望领英能够改变大家的习惯,并且通过长期的关注与努力,能够帮助中国一代职场精英的成长。“比如说,我希望5年之后白领找工作之前不发简历了,而是提供他们在LinkedIn上的档案链接。再比如,记者采访之前可以在LinkedIn上查一查被访者的背景,哪个学校毕业的?人脉关系如何?职业发展路径是怎样的?大家愿意在LinkedIn分享一些好的东西,进行工作、职业发展相关的交流和沟通,获得更多机会,这些是我们非常愿意看到的。”
 
  不过作为一家互联网公司,面对快速发展以及中国本土互联网狼性十足的环境,未来一两个季度的短期目标依然被沈博阳所强调:“首先是建一个非常强的团队,第二就是要把网速提高,把基础的用户体验做好,再往下就是包括一些本土化的生态系统的对接,开发本土化的产品和功能。”(周昶帆/百度百家)

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